O Segredo da Inovação Ágil

Você ouve muito sobre "inovação ágil" atualmente. As equipes que usam métodos ágeis realizam as tarefas mais rapidamente do que as equipes que usam processos tradicionais. Eles mantêm os clientes mais felizes. Eles gostam mais do seu trabalho. O Ágil transformou indiscutivelmente o desenvolvimento de software, e muitos especialistas acreditam que agora está pronto para expandir muito além da TI.


Ironicamente, foi aí que começou - fora da TI.



Algumas metodologias ágeis remontam à articulação do método científico de Francis Bacon em 1620. Um ponto de partida mais razoável pode ser a década de 1930, quando o físico e estatístico Walter Shewhart, da Bell Labs, começou a aplicar a Lei de Planejar-Fazer-Checar-Executar (PDCA ) ciclos para a melhoria de produtos e processos. Shewhart ensinou essa metodologia iterativa e de desenvolvimento incremental a seu mentorado, W. Edwards Deming, que a usou extensivamente no Japão nos anos seguintes à Segunda Guerra Mundial. A Toyota contratou Deming para treinar centenas de gerentes da empresa, aproveitando sua experiência para desenvolver o famoso Sistema Toyota de Produção - a principal fonte do pensamento "enxuto" de hoje. Os métodos de desenvolvimento iterativo e incremental também foram os principais contribuintes para a criação bem-sucedida do jato hipersônico X-15 na década de 1950.


Em 1986, Takeuchi e o co-autor Ikujiro Nonaka publicaram um artigo na Harvard Business Review chamado "O novo jogo de desenvolvimento de novos produtos". Estudando fabricantes que estavam lançando inovações bem-sucedidas muito mais rapidamente que os concorrentes, os autores identificaram uma abordagem orientada por equipe que mudou o processo de design e desenvolvimento de produtos como copiadoras na Fuji-Xerox, motores de automóveis na Honda e câmeras na Canon. Em vez de seguir os métodos convencionais de “corrida de revezamento” de desenvolvimento de produtos - nos quais um grupo de especialistas funcionais transfere sua fase concluída para o próximo estágio funcional - essas empresas estavam usando o que Takeuchi e Nonaka chamavam de abordagem de “rugby”, “onde uma equipe tenta percorrer toda a distância como uma unidade, passando a bola para frente e para trás. ”


Em 1993, Sutherland enfrentou o que parecia uma tarefa impossível: a Easel Corporation, uma empresa de software, precisava desenvolver um novo produto para substituir suas ofertas herdadas em menos de seis meses. Sutherland já possuía uma sólida experiência em metodologias como desenvolvimento rápido de aplicativos, design orientado a objetos, ciclos PDCA e Skunkworks. Ele esperava criar uma cultura semelhante ao skunkworks no meio da sede corporativa, combinando os benefícios da separação e integração organizacional. Então, ele começou aprendendo tudo o que podia sobre como maximizar a produtividade organizacional. Lendo centenas de artigos e entrevistando especialistas em gerenciamento de produtos, ele ficou intrigado com várias ideias provocativas.


Um deles veio de um artigo da Bell Labs sobre a equipe do Borland Quattro Pro, sugerindo que breves reuniões diárias da equipe aumentavam drasticamente a produtividade do grupo. Mas o conceito principal para Sutherland foi a descoberta da abordagem de rugby de Takeuchi e Nonaka, apesar de focada na fabricação e não no software. Tomando emprestado muitas das ideias-chave do artigo da HBR e preenchendo práticas operacionais específicas, Sutherland criou uma nova maneira de desenvolver software; honrando as imagens do rugby, ele apelidou sua abordagem de "scrum". Os métodos Scrum permitiram que ele terminasse seu projeto aparentemente impossível dentro do prazo, do orçamento e com menos bugs do que qualquer versão anterior. Ele então criou uma parceria com o colega de longa data Ken Schwaber para codificar a abordagem e, em 1995, a dupla apresentou Scrum ao público pela primeira vez.


É claro que Sutherland e Schwaber não estavam sozinhos na busca por métodos inovadores. A era da informação estava explodindo. Tecnologias disruptivas aterrorizavam os concorrentes lentos. Tanto as empresas iniciantes quanto as atuais procuraram maneiras melhores de se adaptar ao ambiente pouco familiar e turbulento. O software estava se tornando parte integrante de quase todas as funções de negócios, e muitos desenvolvedores de software criativos estavam trabalhando duro em melhores métodos de programação para aumentar a adaptabilidade.


Em 2001, 17 desenvolvedores que se autodenominavam "anarquistas organizacionais" se reuniram em Snowbird, Utah, para compartilhar suas idéias. Sutherland e outros defensores do scrum estavam entre eles. Mas o grupo incluiu defensores de várias abordagens competitivas, incluindo programação extrema (XP); cristal; desenvolvimento de software adaptativo (ASD); desenvolvimento orientado a recursos (FDD); e o método de desenvolvimento de sistemas dinâmicos (DSDM). Todas essas abordagens eram conhecidas como estruturas "leves" porque usavam regras menos e mais simples para permitir uma adaptação mais rápida a ambientes em rápida mudança. Muitos participantes não acharam a terminologia "leve" interessante.


Reunião Agile Manifesto em 2001

Apesar de discordarem muito, o grupo acabou adotando um novo nome para o movimento: Agile. A palavra foi sugerida por um participante que estava lendo o livro Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer.

O livro contém mais de 100 exemplos de empresas - incluindo ABB, Federal Express, Boeing, Bose e Harley-Davidson - que estavam criando novas maneiras ágeis de se adaptar a mercados mais turbulentos. Já com um nome, os participantes entraram em consenso para criação do "Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software", que estabeleceu quatro valores-chave com os quais todos concordaram. Mais tarde na reunião, e continuando ao longo dos próximos meses, eles desenvolveram 12 princípios operacionais, chamados “Princípios por trás do manifesto ágil”. A partir de 2001, todas as estruturas de desenvolvimento alinhadas com esses valores e princípios seriam conhecidas como técnicas ágeis.


Depois que a reunião do Snowbird canonizou um credo de inovação ágil, o movimento ágil se espalhou rapidamente. Os signatários publicaram seu documento on-line e convidaram outras pessoas a adicionar seus nomes como apoiadores. A maioria dos membros do grupo original, acompanhada por vários novos aderentes, se reuniu no final do ano para discutir maneiras de disseminar princípios ágeis. Todos concordaram em escrever e falar sobre o assunto. Vários participantes queriam formar um grupo de trabalho mais permanente; então eles estabeleceram uma organização sem fins lucrativos chamada Agile Alliance para apoiar o movimento.


Enquanto isso, metodologias ágeis continuaram evoluindo. No final dos anos 80 e início dos anos 90, os pesquisadores do MIT começaram a estudar os sistemas de fabricação japoneses, especialmente o sistema de produção da Toyota. Eles cunharam o termo "lean" para descrever os métodos do sistema de melhorar a produtividade, eliminando desperdícios ("muda") por meio de reduções nos fluxos de trabalho desiguais ("mura") e sobrecarga destrutiva ("muri"). Embora as metodologias lean não tenham sido apresentadas como estruturas ágeis no Snowbird, os sistemas formais de desenvolvimento de software lean e kanban surgiram durante os anos 2000. A princípio, alguns puristas ágeis se recusaram a reconhecer essas abordagens como metodologias ágeis. Mas os defensores do lean intensificaram seu foco na colaboração do cliente e, eventualmente, profissionais mais ágeis passaram a aceitar o lean, o kanban e seus híbridos (como scrumban e lean scrum) como aplicações legítimas de valores e princípios ágeis.


O sucesso tem muitos pais e a inovação ágil tem uma herança colorida. Embora a árvore genealógica complexa do ágil às vezes provoque debates apaixonados entre os profissionais ágeis, duas coisas são claras: primeiro, as raízes do ágil se estendem muito além da tecnologia da informação e, segundo, as filiais do ágil continuarão a se espalhar para melhorar os processos de inovação em quase todas as funções de todos os setores.


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Tradução e adaptação original do artigo The Secret History of Agile Innovation de Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland and Hirotaka Takeuchi.

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